团队任务沟通分配与授权

团队任务沟通分配与授权

author: he xiaodong date: 2020-02-29

人员决定任务的完成上限,机制用来保证任务完成的下限。

一个授权机制的建立过程

  • 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题,即明确目标。机制的一大特点,就是场景化特性非常明显,因为它们都是为了应对好特定场景下的问题而产生的。比如服务报警响应机制、公关事件应对机制、新人入职培养机制、项目沟通机制等等,你会发现前面的定语都是场景化的。对于我们前面的案例来说,就是为了应对“梯队靠不住,自己又没时间时,数据开发项目如何推进”这个场景。所以,你建立一个机制时,首先要描述清楚场景是什么。
  • 提炼应对该场景的关键点。 从你和其他经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节,因此当有成功经验时,这些关键点的提炼会容易得多。这里,我并没有说要去整理一个流程文档,因为和一个步骤完整的文档相比,关键点的提炼更为重要,这会让执行成本降低,也更有可操作性。这就是为什么在前面的案例中,我要问“你觉得你做了哪几点,让你可以保证项目质量?”而没有说:“你可以把你的经验整理成操作文档让员工照做。”
  • 明确由谁来确保机制的执行,即谁在什么时候检查什么关键点。 每个流程和机制的执行情况如何,谁来检查和确认呢?如果少了这个监督者,流程和机制的有效性就得不到保证。所以,每个机制,都要设立监督者或检查者。显然在前面的案例中,这位管理者本人就是那个检查者,也只有他自己才可以胜任。
  • 确认操作成本。即,确认该机制对于执行者来说是可操作的。你建立机制是为了简化工作,最好能够做到“自动驾驶”,如果建立的机制反而给执行者带来更大的操作成本,那你就得反思这个机制建立的必要性。所以在前面的案例中我才会问:“你的时间和精力开销是否可以接受?”
  • 沟通,并和其他执行人取得共识。由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人,所以,该机制是否有效,以及能否实施,需要和其他执行人沟通,并达成一致。这就是我在前面的案例中最后所交代的“和员工商量一下怎么配合执行”。

我认为,要想让机制具有可执行性,建立机制时还要遵循如下的四个原则:

  • 可操作,即简单原则。 也就是说,机制要以最小的学习成本和操作成本为原则,这是最首要的原则。如果建立的机制不具备可操作性,那么你自我感觉再完美,能应对的问题再多,最后也要被抛弃掉的。因为不具备操作性的机制是没有意义的。
  • 只打关节点,即关键原则。 建立一套机制,不必要对所有的细节进行完整的描述,没有人喜欢看长篇大论的文字,你只要告诉大家,在哪几个最关键的节点,做什么样的动作即可,而且这样的关键点也不能太多,以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本,提升机制的可操作性。
  • 明确到人,即问责原则。 在各个关键点由谁来跟进呢?这个问题要有明确的约定,不能完全靠人的自觉性。比如,你建立一个发红包的机制,若你只是说一句“迟到的发红包”,那你会发现,经常有人迟到了也不发红包;但如果你指定了一个监督人,由他去监督执行,那这个红包机制的运作就没有问题了。这就是所谓的问责原则。
  • 从 case 中来,到 case 中去,即实用原则。千万不要为了建机制而建机制,每一个机制都要有实用价值。由于机制都是有场景化特性的,当场景发生了变化,机制也要随着升级,而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销,所以,每个机制的维护都是有成本的。如果没有随着场景更新升级,那这些机制也就成了没有意义的机制,时间长了就变成大家常遇到的情况:什么机制都有,但是大家不执行,或执行效果不好,反而成了管理的累赘和负担。

机制不应该过多过于繁琐,应该更多的相信人,人才是决定事情的核心。 在项目执行完之后,需要检查是否在过程中出现了问题,检查清单如下,最后在反思哪里需要改善。 团队任务检查流程

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