技术管理岗的一些小手段

技术管理岗的一些小手段

author: he xiaodong date: 2020-01-20

事由是大家讨论一个 OA 系统,有很多模块,也会涉及到很多部门的 OA 系统,老板基于数据安全着想,想着自研,让技术主管去着手做这件事,你会怎样处理这种费力不讨好的事情。极有可能时间和资源都有限。

让大家一起认可最佳方案

一般跨部门的合作,对于技术出身的主管,比较难做,而且 OA 用户人少的话,真的不如外采合算,重点在于让大家意识到每个细节,成本和外采的区别,策略:

你或者 PM 组织个会议把老板和各部门负责人叫上,然后让老板出面表示 OA 很重要,收集一波各部门需求。然后根据需求去匹配市面上的商用 OA 系统,采购一个。这时候你就再“冥思苦想”一波,出一个性价比最高,满足最基础的需求的方案,比如用企业微信或者钉钉啥的。为老板排忧解难,老板会很感谢你的。这招不管老板是 PM 还是谁是 PM 都管用。因为你成功的借着 OA 是为整个企业服务的由头把研发部门的事情转移成了大家的事情

在这个套路的整个过程中,你干的都是推动事情发展的事儿,比如组织会议、收集需求、调研、对比、排期、验证、开发啥的。都是本职工作,老板自己也不能说你什么不是还得夸你。精髓就是,你先考虑这个事情谁要付出成本,谁又是受益方,然后自己在大脑里模拟一下你是各种角色、身份的时候你会做什么决策,自己能做的又是什么。然后在顺水推舟和稀泥就行。

说是管理,本质还是和人打交道,情商要高一点。

跨部门的合作与分工

首先看你的这个跨部门的需求是谁提的,你和 PM 沟通把这个需求拆解成子需求,然后让 PM 把子需求提给对应部门让他们给排期,你先把属于你的子需求排个期,做掉就行。到时候谁卡住了主任务一目了然。这么干的好处就是瓶颈点不在你这儿,哪个部门有问题老板们自然看的出来。

不要你来写,这样出问题就是你扯皮了,让提取求的人来拆解需求。这是他的本职工作,没法拒绝的。你只需要确定你这边能实现,能把事情保质保量按时交付就行。到时候你这部分的子需求就是已完成状态的。你要是直接去怼对方说做不了我的人来做之类的也不明智。首先会得罪人,其次你如果真的有余力把这个事情吃下来的话,也可以先让规则卡对方部门一下。这样PM、老板们会觉得这个事情有一定的难度,你回头出个优化方案把这个事儿解决了老板们才会觉得你 NB,因为你的 PM 拿着子需求提给对方,对方不想做的时候肯定会找理由百般推脱的,PM 着急也会把这个事儿反馈给老板的。回头你这边出个替代方案把这事儿解决了,老板们都会觉得你有两把刷子,下次晋升答辩也有的讲了。

做事了,之后呢?

我并不反对持续输出价值,也不反对干不是自己分内的活。只是反对无脑无策略的硬刚,得罪了人还让老板觉得你情商低,沟通能力差。在老板眼里,有的人是车,有的人是相,还有的人是卒。关键不在于你的定位是什么,而是你的所作所为让老板觉得你的人设适合当哪一类棋子。业绩是肯定要出的。虽然害人之心不可有,但是防人之心还是不可无的。

我经历过好几次,也见过太多次出了成绩有人横过来摘桃子或者背地里捅刀子的。一个直来直去的家伙目标太明显,如果被几个人抓住空子联手整一下还是很难受的。还是猥琐发育然后顺势翻盘才是更务实的套路。

其实有些老板(特别是国企的老板)故意假装不知道下面怎么回事儿,让下面人在可控范围内稍微互相针对一些。不然下面一团和气的话,老板就有点危险咯。而且,让你的上司觉得你性子特别直真不是个好事儿。很多时候你会被你的上司搞去当枪使的,就别往前送。

如果遇到杀招:你做不了这么简单的事情,我找别人做,或者外派,成本你们承担。这种情况就大丈夫能屈能伸吧。

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